Развиваем интеллект организации

Оценка персонала

Ассессмент-центр

— комплексный метод оценки, позволяющий получить максимально полную и точную информацию об уровне развития компетенций сотрудника, его личностных качествах, потенциале и мотивации. Является важной частью Управления по компетенциям и Управления талантами (англ. Talent management).

Способствует повышению эффективности деятельности всей компании за счет:

  • компетентного организационного планирования,
  • реструктуризации,
  • формирования кадрового резерва,
  • раскрытия потенциала сотрудников и их мобилизации,
  • выявления зон роста персонала компании, составления программы развития каждого оцениваемого.

Почему для проведения ассессмент-центров рекомендуется привлекать внешних провайдеров?

  1. Внешние эксперты независимы, беспристрастны и объективны по отношению к оцениваемым сотрудникам.
  2. Профессиональные ассессоры обладают достаточной квалификацией и опытом для подготовки и проведения ассессмент-центра.

Из каких этапов обычно состоит ассессмент-центр?

  1. Тесты и опросники на определение способностей, мотиваторов, компетенций.
  2. Структурированное интервью по компетенциям.
  3. Деловые игры и упражнения, в которых моделируются бизнес-ситуации.
  4. Письменные кейсы.

В качестве критериев оценки используется адаптированная под задачи ассессмента модель компетенций. При отсутствии в компании готовой модели наши эксперты готовы оказать помощь в ее разработке.

Если важно оценить потенциал сотрудника и необходимые вектора развития, то решением становится так называемый development-centre или центр развития.  По своей структуре он похож на ассесмент-центр, но акцент делается на развитии участников – карьерном или профессиональном. Выявляются области дефицитов и формируется ИПР – индивидуальный план развития, который на ближайший год должен стать «инструкцией к действию» для сотрудника и его непосредственного руководителя.

cl_melon
Пример из практики – центр развития для руководителей региональной сети и региональных менеджеров в компании Melon Fashion Group.

Melon Fashion Group (MFG) – одна из крупнейших компаний индустрии моды в России. На сегодняшний день MFG занимается управлением тремя брендами женской одежды: befree, ZARINA, LOVE REPUBLIC. По данным на 1 февраля 2015 года открыто 669 магазинов. Компания очень динамично развивается и вместе с ней развивается и персонал. Большинство директоров магазинов пришли в них продавцами и за 3-5 лет выросли до своих должностей.

Летом 2014 года топ-менеджментом компании было принято решение провести центр развития для выявления ключевых компетенций руководителей региональной сети и региональных менеджеров. В качестве провайдера была выбрана наша компания.

Эксперты БизнесЛинка решали поставленную задачу в несколько этапов:

  1. Корректировка существующей в компании модели компетенций под задачи центра развития.
  2. Моделирование сценария и активностей совместно с руководителями и HR-ми MFG.
  3. Обучение внутренних наблюдателей.
  4. Проведение центра оценки, состоящего из деловых игр, интервью по компетенциям, письменных кейсов, тестов на мышление.
  5. Заполнение онлайн опросников (Dimensions by TalentQ).
  6. Передача отчетов, рекомендаций и кейсов.
  7. Обучение внутренних тренеров методологии обратной связи по результатам центра развития.

Общая продолжительность проекта составила 4 недели.

В результате: региональные менеджеры и управляющие получили обратную связь по развитию управленческих компетенций от своих руководителей и HR департамента. А главным итогом является системный план обучения на 2015 год, в который вошли именно те программы и формы обучения, которые способны дать максимальный прирост эффективности управленческого звена.

Оценка при приеме на работу

Большинство наших клиентов придерживаются мнения, что лучше качественно вложиться в рекрутинг персонала, чем потом тратить массу ресурсов на его замену. Полностью поддерживая такую профессиональную позицию, мы рекомендуем в качестве инструмента отбора использовать Ассессмент-центр.  Данное решение особенно актуально для ключевых должностей компании или в случае массового подбора сотрудников, когда с помощью Ассессмент-центра одновременно оценивается большое количество кандидатов.

martela_small
Пример из практики – сотрудничество с компанией Martela

Martela – финская компания, предоставляющая мебель и услуги для улучшения функциональности и комфорта рабочей среды, имеет представительства в различных странах. В 2009 году Martela открывает свой офис в России и, уделяя особое внимание процессу отбора персонала, принимает решение: независимо от уровня вакансии, все кандидаты-финалисты должны пройти через процедуру Ассессмент-центр. Партнером, реализующим данную задачу на регулярной основе, становится БизнесЛинк Тренинг.  С 2009 года и по настоящее время мы помогаем компании Martela делать верный выбор при закрытии абсолютно всех вакансий: как для позиции «Генеральный директор», так и для любой рядовой должности.

Процедура проведения Ассессмент-центра строится следующим образом:

  1. Определение требуемых для вакантной должности компетенций
  2. Анализ резюме кандидатов-финалистов, прошедших первичные собеседования с представителями рекрутинговых агентств и компании Martela
  3. Разработка сценария Ассессмент-центра
  4. Заполнение online-тестов (вербальный, числовой интеллект) и личностных опросников (используются инструменты компаний-партнеров SHL и Talent Q)
  5. Поиск дополнительных участников/artificial group для группового этапа Ассессмент-центра (в случае, если численность финалистов недостаточна для выполнения упражнений)
  6. Проведение группового этапа Ассессмент-центра и финального интервью по компетенциям
  7. Предоставление отчетов по всем финалистам следующего содержания: оценки и комментарии по компетенциям, рекомендован/не рекомендован для зачисления в штат компании, рекомендации по дальнейшей работе с сотрудником.

Продолжительность всех вышеописанных мероприятий: 1-3 недели (в зависимости от количества кандидатов, сложности позиции и пр.)

Результат: все кандидаты, отобранные с применением Ассессмент-центра, прошли испытательный срок и проработали в компании как минимум 2 года, многие продолжают работать и по сегодняшний день.

Проведение интервью по компетенциям

Мы также предлагаем проведение интервью по компетенциям в качестве отдельной услуги. Чаще всего наши клиенты запрашивают ее как один из оценочных инструментов в следующих процессах:

  • Отбор кандидатов при приеме на работу
  • Организационное планирование, реструктуризация
  • Формирование кадрового резерва
  • Диагностика потребностей в обучении и развитии и пр.

Профессиональное использование STAR и CASE-методик позволяет получить достаточно полную и достоверную картину о текущем уровне развития компетенций сотрудника.  Как правило, чтобы измерить 4-6 компетенций, требуется 2-2,5 часа.

Оценка 360 градусов

Методика 360 градусов — комплекс мероприятий, позволяющих выявить, как оценивают деловые и личностные качества сотрудника его коллеги, подчиненные, руководители, клиенты, а также он сам.

Оценка 360 градусов способствует повышению эффективности деятельности всей компании за счет:

  • компетентного организационного планирования,
  • реструктуризации
  • формирования кадрового резерва
  • раскрытия потенциала сотрудников и их мобилизации
  • выявления зон роста персонала компании, составления программы развития каждого оцениваемого

Технология проведения данного вида оценки может быть как автоматизированной, с использованием инструментов наших партнеров (SHL, Talent Q), так ручной, адаптированной специально под вашу организацию (см. кейс компании Волховец).

volkh_logo
Пример из практики – сотрудничество с компанией Волховец

ООО «Волховец» занимает одну из лидирующих позиций на рынке Санкт-Петербурга и близлежащих регионов в области производства и продажи дверей для офисных и жилых помещений.

Перед консультантами БизнесЛинк Тренинг стояла задача оценить по методике 360 градусов сотрудников, занимающих следующие должности:

  • Генеральный директор
  • Финансовый директор
  • Начальник отдела продаж
  • Менеджер сетевых продаж
  • Менеджер региональных продаж и отдела фурнитуры
  • Старший операционист
  • Операционист

Этапы проекта:

I этап – Подготовка к проекту.

— Обсуждение целей, конкретизация рабочей задачи. Создание и корректировка общего плана работ, составление графика проведения интервью с сотрудниками и клиентами компании.

— Разработка модели компетенций ООО «Волховец», включающей в себя 3 блока компетенций: корпоративных, управленческих и профессиональных.

— Подготовка опросников для проведения структурированных интервью 5ти типов: с оцениваемыми, с их руководителями, коллегами, подчиненными и клиентами.

— Разработка процедуры «Тайный покупатель» (только для менеджеров, работающих с клиентами).

II этап – Проведение интервью

— Проведение структурированных интервью 5ти типов: с оцениваемыми, с их руководителями, коллегами, подчиненными и клиентами. Продолжительность каждого интервью составляла 50-60 минут.

— Дополнительная оценка компетенций менеджеров, работающих с клиентами, по методики «Тайный покупатель». (Как правило, данный метод не входит в методику 360 градусов, но в проекте ООО «Волховец» его применение было обусловлено пожеланием клиента).

III этап – Составление  отчетов, передача технологии

По результатам вышеописанных мероприятий был сформирован отчет, содержащий следующую информацию:

  • Оценки каждого сотрудника по утвержденным компетенциям и комментарии к ним
  • Развернутые характеристики участников
  • Рекомендации по дальнейшему развитию сотрудников и компании в целом

По завершении проекта Клиенту помимо отчетов была также передана технология оценки сотрудников: модель компетенций и опросники для проведения интервью.

Разработка модели компетенций

Компании, применяющие Модель Компетенций в течение всего жизненного цикла сотрудника, в 5 раз чаще достигают уровня развития Best-in-class, т.е. самая эффективная компания в своем классе.
(Abeerden Group, 2010)

Модель Компетенций – список ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения целей компаний. Описание компетенций содержит детальные поведенческие индикаторы и распределение по шкалам (уровням).

Различают корпоративные, управленческие и профессиональные компетенции.

  • Корпоративные компетенции – являются логичным продолжением ценностей компании, задают корпоративные стандарты и распространяются на всех сотрудников.
    Так, в ОАО «РЖД» существует модель «5К + Л»: Клиентоориентированность, Компетентность, Корпоративность и ответственность, Качество и безопасность, Креативность и инновационность + Лидерство.
  • Управленческие компетенции – необходимы для успешной реализации менеджерских задач. Сюда относятся такие компетенции как: Управление командой, Организация исполнения, Стратегическое мышление и т.д.
  • Профессиональные компетенции – специфические знания, умения, навыки, необходимые для выполнения конкретной функции. Например, менеджер по продажам должен быть нацеленным на результат, обладать коммерческим мышлением и высокой степенью стрессоустойчивости.

Для того, чтобы модель компетенций была органичной для компании, мы рекомендуем не брать готовые модели, а инвестировать усилия и ресурсы в создание собственной модели, которая бы максимальным образом соответствовала целям, ценностям и культуре вашей организации.

transoyl_small
Пример из практики – проект по разработке модели компетенций для компании «Трансойл»

Компания «Трансойл» основана в 2003 году в Санкт-Петербурге. За это время Трансойл прошел впечатляющий путь от новичка, предоставляющего услуги транспортировки нефтеналивных грузов до лидера в сфере транспортно-логистического обслуживания крупнейших компаний нефтехимического комплекса России.

Трансойл видит свою миссию в том, чтобы быть в авангарде транспортно-логистических решений, максимально удовлетворяя потребности клиентов, способствовать развитию рынка транспортных услуг и реформированию транспортной отрасли. Но невозможно быть первыми, не уделяя достаточного внимания кадровым вопросам.

В 2013 году стало понятно, что следующий шаг в развитии системы управления персоналом это создание корпоративной модели компетенций.

С помощью модели компетенций руководство планировало достичь следующих целей:

  • Усовершенствовать систему подбора персонала.
  • Повысить эффективность системы обучения и развития.
  • Удержать лучших сотрудников и сформировать кадровый резерв.
  • Сделать более прозрачными критерии принятия кадровых решений.
  • Усилить корпоративную культуру через трансляцию стандартов и ценностей.

Партнером в достижении этой цели стала компания БизнесЛинк Тренинг, с которой Трансойл активно сотрудничал в сфере обучения управленческого звена.

Перед командой БизнесЛинка была поставлена задача разработать модель компетенций, включающую корпоративные компетенции и два уровня управленческих компетенций.

Проект реализовался в четыре этапа:

  1. Подготовка:
  • Утверждение целей создания КМК, сфер её применения
  • Формирование проектной команды с участием сотрудников компании
  • Выбор инструментов и методов
  • Составление плана работы
  1. Анализ работ:
  • Определение требований к знаниям, навыкам и умениям сотрудников
  • Проведение интервью, работа с отраслевыми документами
  • Анализ рабочих документов, ДИ, Положений
  1. Проектирование структуры МК и конкретных компетенций
    Формулировка компетенций и описание степени выраженности через поведенческие индикаторы
  1. Проверка валидности МК
  • Получение обратной связи от сотрудников о едином и разделенном понимании языка формулировок и поведенческих индикаторов МК
  • Разделенное понимание руководителями использования МК как управленческого инструмента
  • Проверка КМК на соответствие бизнес-целям и корпоративной культуре компании
  • Проведение пилотного оценочного проекта или экспресс-оценки
  • Корректировка изменений, исключение неточностей

В процессе разработки модели компетенций экспертами БизнесЛинка использовался комплекс методик, в частности — метод критических инцидентов, метод прямых атрибутов, иерархический анализ задач.

Продолжительность проекта составила около 6 месяцев.

Результат: в настоящее время разработанная модель компетенций является основой для ежегодной оценки сотрудников.