Эффективная обратная связь: обсуждаем эмоции или результат?

Что эффективно обсуждать во время сеанса «обратной связи» (ОС) с коллегами, руководителями или подчинёнными? Эмоции, состояние, чувства, ценности или, быть может, эффективность и качество совместной работы?

Некоторые методики делают ставку исключительно на эмоциональную составляющую ОС. Полагая, главное – это то, что переживают участники рабочего взаимодействия, а не результат их работы. Но важно удержаться от оценки другого, будь он коллегой или подчинённым, говорить только о фактах. И в этом кроется проблема.

Часто в методиках, предлагающих «безоценочную» обратную связь, на основе безоценочного общения, происходит ловкая подмена понятий.
Следите за руками, как говорится.

Для начала само «Ненасильственное общение» (ННО) и его модель 
«Когда ____ [наблюдение], я чувствую ____ [эмоции], потому что мне нужно ____ [универсальные потребности]. Не могли бы вы ____ [просьба]?» немного напоминает модель BOFF «Поведение (Behavior) – Результат (Outcome) – Чувства (Feelings) – Будущее (Future)».

Но в отличие от достаточно объективного BOFF, где обсуждаются результаты (outcomes), к которым привело поведение, а не только чувства и эмоции другой стороны (которые, как мы знаем, в наше время очень просто оскорбить). В ННО разговор идёт о непростых эмоциональных переживаниях и таком интересном понятии как «универсальные потребности».

Автор методики отчаянно отстраивается от оценки произошедшего в пользу наблюдения и оперирования фактами. Но давайте же разберёмся…

Сами по себе факты являются чистой информацией, которая не имеет никакого оттенка и не имеет никакого значения. Только наша интерпретация (оценка) делает эти факты значимыми для нашего мозга, для нашей личности, которая не более, чем сложный комплекс устоявшихся нейронных сетей, аттракторов. На основе наших интерпретаций фактов реальности мы что-то делаем (или не делаем), запускается механизм мотивации.

Простое наблюдение не может вызвать у нас никаких эмоций (привет медитациям всех типов).

Таким образом, в описании методики ННО в первом же тезисе видна ошибка: простая констатация факта не может вызвать никаких эмоций. Только если речь не идёт о базовых эмоциях. Если мы голодны и констатируем, что перед нами еда, то хватаем ее и едим, если префронтальная кора не убережёт от такого спонтанного поведения.

Но что касается не угрожающего нашей жизни поведения других людей (чтобы не включился всё тот же базовый механизм инстинкта самосохранения), факт об их поведении не интерпретированный нами с точки зрения нашего собственного профита, не может вызвать никаких эмоций.

Таким образом, вся методика предстаёт инструментом, базирующимся на тонкой манипуляции, когда желание руководителя или коллеги видеть требуемое им поведение другого сотрудника выдаётся за желание вернуться в комфортное эмоциональное состояние через разговоры об эмоциях другой стороны. Но на самом деле комфортное состояние того же руководителя появится в случае удовлетворения его потребностей. А их удовлетворение зависит от работы подчинённых и коллег.

Цитата из статьи: «Оценка: «Вы ленивый» (это нападка на характер). Наблюдение: «Вы сказали, что отправите документ на прошлой неделе, а я его не получил».

На что я, как тот самый «ленивый» отвечаю: «Ну вы не получили. Это факт. Дальше что?». Здесь мы пока удержались исключительно в рамках констатации факта. Но до влияния на поведение пока далеко. После этого следует описание эмоции.

Цитата: «Эмоция: «Я чувствую разочарование».

Вот примеры высказываний по формуле «я чувствую» (вопрос простой — почему меня должны волновать сиюминутные эмоции руководителя или коллеги, который уже дал оценку моим действиям, что и вызвало эмоции):
Оценка: «Я чувствую осуждение». Воздействие: «Я чувствую обиду».
Оценка: «Я чувствую, что меня неправильно поняли». Воздействие: «Я расстроен».
Оценка: «Я чувствую себя отвергнутым». Воздействие: «Я обижен».

Итак, меня вызвал на обсуждение руководитель или коллега, который сказал: «Вы сегодня снова опоздали на совещание на 10 минут. Я расстроен (или «Я обижен»)». Хм… Звучит как обвинение меня в плохом настроении моего коллеги. По своему опыту могу сказать, подобные расплывчатые формулировки очень нервируют сотрудников. Они чувствуют, что за ними скрываются совсем другие оценки и совсем другие эмоции 😊.

И это недалеко от истинного положения вещей.
Ну и как же завершить подобное «ненасильственное общение»? (мне одному кажется, что оно не очень похоже на ненасильственное, раз содержит манипуляцию через эмоции?)

В статье предлагается поговорить об универсальных потребностях людей. Тут их целый список, к которому есть много отдельных вопросов, но пусть останется как есть. Продолжить такое общение предлагается, указав одну из потребностей и предложив изменить поведение. Зачем? Для удовлетворения «универсальной» потребности руководителя или моего коллеги по проекту, разумеется.

Итак, продолжим эту, вызывающую тревогу последовательность: «Вы снова опоздали сегодня на совещание на 10 минут. Я расстроен. Мне нужна поддержка и сотрудничество от каждого члена нашей команды». Вставим сразу две потребности для более мощного эффекта.
Что же получилось? Сотрудник, постоянно опаздывающий на совещания, является причиной плохого настроения руководителя проекта или прямого начальника, потому что он не поддерживает и не сотрудничает. Прекрасно.

И финальный аккорд – просьба, а не требование. Чем же они отличаются? В контексте того, что сотрудник слышит это от недовольного его поведением коллеги, или, что ещё хуже, руководителя? Примерно… ничем. По форме отличается: вместо «я требую», «я вас прошу». А можно ещё «я вас убедительно прошу» или «я вас прошу в первый и последний раз», чтобы подбавить ужаса 😊

В результате «мотивирующий» пассаж по методике ННО может звучать так: «Вы сегодня снова опоздали на совещание на 10 минут. Я расстроен. Мне нужна поддержка и сотрудничество от каждого члена нашей команды. И эти потребности у меня не удовлетворены. Убедительно прошу вас в будущем не опаздывать».

А теперь представьте себя в кабинете руководства или на обсуждении с коллегами (живо так представьте, в мельчайших деталях, дайте мозгу ощущение реальности происходящего) и произнесите эту фразу у себя в голове голосом вашего коллеги или руководителя. Какие ощущения? Всё хорошо? У вас нет дискомфорта? Вы рады, что он поделился с вами своими чувствами? Вы на крыльях летите на рабочее место, дав себе слово сделать всё, чтобы больше никогда не расстраивать коллегу?

Сомневаюсь, что у получившего подобную обратную связь будет такая позитивная реакция. Можно было бы для интереса здесь столкнуть ННО с пассивной агрессией, запастись попкорном и посмотреть кто кого «заборет».

Подытожу. Нет ничего страшного в методиках влияния и мягких манипуляций в управлении людьми. В итоге каждый из нас преследует исключительно свои цели для удовлетворения потребностей. Но пытаться выдавать манипулятивные методики за дискурс «королевства бирюзовых организаций и розовых единорогов» – это искажение реальности, подмена понятий и маскировка манипулятивных методов, прикрытых «гуманистическими» идеями. Этих явлений достаточно в политическом поле.

Если речь идёт о развитии сотрудников и повышении эффективности организаций, лучше использовать открытый и честный подход, который подразумевает влияние, но нацелен на обсуждение объективных результатов работы, а не переживания и непредсказуемые эмоции. В методике BOFF как раз более удачно сочетается и эмоциональный, и рациональный подход к результатам действий сотрудника.

Человек – существо эмоциональное. Без эмоционального подкрепления он вряд ли будет делать что-то качественно. Но открытое обсуждение того, чем именно каждый помогает или мешает повышению эффективности нашей работы, даст гораздо больший эффект.

Стимулировать коллег через манипуляции и косвенное выставление их ответственными за собственные эмоции – не лучший способ повысить эффективность совместной работы.

Как бы не пытались жонглировать терминами поклонники методики ННО, переживания человека – это лишь проблема его ожиданий и ОЦЕНКИ своих действий и действий своих коллег. То есть, сущность субъективная, дистанцированная от внешней реальности.

Автор: Дмитрий Иванов

Ссылка на разбираемую статью: https://ideanomics.ru/articles/17801