Как же надо ставить цели?

SMART не так полезен, как принято думать. Каскадирование и слегка олдскульный МВО не особо эффективен, попытка назначить целям веса может погрузить в неопределённость при попытке посчитать эффективность сотрудника.
​​
​Что не так со SMART? Да, вроде, всё ничего, за исключением пары букв A и R.
​​
​​Что такое «достижимая» и что такое «реалистичная»? В этом месте хорошо бы нам использовать понятийное мышление, чтобы определить однозначно эти термины, но… у всех свои представления о достижимости и у всех своя модель реальности. В реальности руководителя отдел продаж вполне может увеличить продажи на 50% за полгода. А в реальности менеджеров по продажам они крутят пальцем у виска: откуда такой рост в наших-то сложных условиях? И как же всем договориться о достижимости и реалистичности? И вообще, чем отличаются эти понятия? Так что SMART лучше использовать просто как инструмент тестирования целей на адекватность. Но не как способ их постановки.
​​
​​Какие проблемы порождает каскадирование в его каноничном исполнении: цели разбиваются на всё более и более мелкие цели? Ну вообще редукционизм полезен лишь до определённого момента. В реальных сложных системах мы не сможем с определённостью сказать, какие именно действия на нижних уровнях приведут к достижению системой её целей. Вернее, целей руководителей. Кроме того, существует системный эффект – порождение системой нового уникального свойства, которое появляется только в таком сочетании элементов и взаимосвязей. Именно системный эффект может помочь достичь целей, а простая декомпозиция и каскадирование этот эффект как бы отрицают. Также при каскадировании могут потеряться важные цели и задачи сотрудников среднего и нижнего звена просто в силу того, что топы редко имеют ясное представление о работе подчинённых (кроме тех, кто любит «гембу»). Так что OKR (Objectives and Key Results) даёт нам здесь большую гибкость.
​​
​​Веса и коэффициенты снова втягивают нас в порочный круг из попыток точно оценить, какая цель какую долю вносит в достижение цели верхнего уровня. И здесь мы опять выпадаем из системного мышления в линейное и становимся адептами веры в то, что в мире существуют линейные зависимости (тизер: нет, не существуют).
​​Достаточно проранжировать цели по важности – высокая, средняя, низкая – или использовать матрицу «Важное – срочное».

Заметка Дмитрия Иванова
​​Ссылка на оригинальную статью:
​​https://hbr-russia.ru/management/strategiya/790998
​​